茅臺動刀銷售體系 砍掉大區制謀扁平化管理

時間：2015-12-04 08:50:54 來源：新浪網 點擊量：207

　　茅臺“動刀”銷售體系 砍掉大區制謀扁平化管理

　　◎每經記者 謝振宇

　　為了銷售體系更加扁平化，貴州茅臺旗下的茅臺酒銷售公司近期取消了大區制，改為施行省區經理負責制。

　　“我們大區制已經取消，已經調完了。”昨日(12月3日)，貴州茅臺副總經理杜光義向《每日經濟新聞》記者證實了茅臺酒銷售公司的這一改革舉措。

　　茅臺酒銷售施行大區制已有5年，調整后，將由省區經理直接對接銷售公司。之所以取消，杜光義表示，“根據我們的發展，整個市場運行到這個時候，沒有必要再有大區(制)，就拿掉了。”

　　在業內專家看來，茅臺酒為貴州茅臺貢獻了超過90%的業績，取消大區制謀扁平化，將利于茅臺更加適應市場變化和快速反應。

　　大區制轉為省區制

　　據悉，茅臺酒銷售公司的大區制開始于2010年。此前，銷售公司共有北京、東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北8個大區。例如，華北大[微博]區包括河北、天津、內蒙古三個省份，除設置華北大區經理外，每個省份也有一個省區經理。

　　近期，茅臺酒銷售公司取消了大區制，轉而由省區經理直接對銷售公司負責。杜光義透露，公司大區制調整已經結束。

　　對此，業內有分析指出，過去大區經理和省區經理并行的組織架構問題在于：大區經理和省區經理在某些職責上有所重疊，層級劃分不夠清楚，導致有些地方工作不協調且信息傳遞半徑過長。同時，組織運轉的效率降低也影響到市場層面的反饋，使得大區經理的價值弱化。

　　白酒營銷專家萬興貴認為，基于消費市場的變化，茅臺酒銷售由大區制改為省區經理負責制，是管理結構的扁平化。

　　“原來層次結構太多，難免影響跟市場對接以及執行效率。實現扁平化，將增強管理，有利于營銷和管理執行，提高營銷效率和管理決策的效率。”萬興貴說，特別是面對現在的市場背景，營銷更需要及時效應，來順應市場的變化。

　　萬興貴還指出，借由這一改革，更深意義或在于茅臺針對區域市場進一步在營銷機制上進行創新。

　　白酒進入細微競爭階段

　　實際上，茅臺酒作為貴州茅臺的核心產品，對公司貢獻了超過90%的業績，重要性不言而喻。

　　貴州茅臺近兩年相應報表顯示，2014年，公司酒類營收315.72億元中，茅臺酒營收為306.37億元，占比97.03%。今年上半年，公司酒類總營收為157.78億元，其中，茅臺酒營收為153.35億元，占比高達97.19%。

　　茅臺酒獨大，貴州茅臺希望公司系列酒能成為新的增長點，也進行了銷售公司架構的改革。去年來，茅臺將原本歸口于茅臺酒銷售公司的系列酒產品，拆分出來獨立運營，新成立了“貴州茅臺醬香酒營銷有限公司”。

　　系列酒方面，茅臺去年重新運營“賴茅”品牌，其還在體制機制上進行了改革，引入中石化[微博]易捷等公司施行“混改”。

　　強大的專賣店、經銷商體系是茅臺的一大優勢，茅臺希望其能與電商結合，打造出物聯網云商平臺。

　　“茅臺集團正式推出物聯網云商戰略，擬在3年后平臺交易突破200億元，銷售收入7億元，力爭實現獨立上市。”茅臺集團總經理李保芳近期對外透露，茅臺將借助這一平臺，充分利用“互聯網+”和大數據，對2000多家專賣店(經銷商)、自營店等優勢資源進行優化組合，推動線上線下營銷有機融合，進一步拓展市場空間，擴大市場規模，加快推進營銷模式再造。

　　針對整個銷售體系茅臺動作頻頻，在萬興貴看來，此次茅臺酒銷售公司管理架構謀扁平化，以及系列酒品牌的事業部改革，都是為了讓營銷管理更加精細化。

　　“白酒競爭進入細微競爭，省區經理負責制、事業部制都有利精細化；這些改革，還有利于引入社會資源，深度發掘社會資本；再則，電商公司的物聯網戰略，是基于互聯網的變革，更細分地為消費者服務，讓營銷更加專業化，體現專業性以及專業協同。”萬興貴向《每日經濟新聞》記者表示。