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第三，組織結構要先新零售，必須把線上團隊跟線下團隊捏起來。
不能讓對立的兩個人管兩個不同的渠道，這兩人肯定打，打完之后董事長還要決策一下，選哪個？
所以想做新零售，先想想底層架構有沒有解決這個問題，如果沒有解決，談都不要談，為了KPI，我憑什么去妥協于另一方呢？
2014年后，我們就做4件事情：，庫存共享；第二，商品生命周期判斷；第三，柔性供應鏈；第四，智能化倉儲物流。
到2017年的時候，平臺找到我們談戰略合作，我說可以，但有一個要求，多個平臺我都要嘗試，不能限制我，先期我不想跟平臺一起為了PR而PR，否則做不好的。
平臺為什么要跟我們干？因為中國絕大部分的服裝品牌，電商占比只有10%~20%，組織結構始終融合不了，經銷商也挾制品牌。沒完成底層轉型前，它們只能做新零售的行為藝術，而我們能干，也愿意嘗試探索。
2018年上旬開始，我們跟平臺陸續合作了30家店，把門店周邊客流逐步數字化，把消費者觸摸、動線、熱力圖全部數字化，我們評估這件事最后只看兩個點：
這個門店同店同比有沒有增長；第二，這個門店的毛利率有沒有增長。如果這兩個點達不到，新零售就是扯淡。
最后，所有數據出來后，我們通過4個后臺能力賦能，實現所有庫存共享，并通過人工智能判斷商品的生命周期，再通過柔性供應鏈和智能化倉儲做快速供給。
現在GXG能夠通過柔性供應鏈，做到7天~30天供貨，包括羽絨服，我們的速度甚至比部分快時尚品牌還要快。
